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ECA International untersucht Gehälter und Kaufkraft verschiedener Management-Positionen in 55 Ländern

ECA International vergleicht in seiner neusten Studie Gehälter für verschiedene Management-Positionen in 55 Ländern. Im „National Salary Comparison“ nimmt das Personalberatungsunternehmen die relative Kaufkraft von Managern unter die Lupe und zeigt Unterschiede in der Bezahlung – für verschiedene Managementebenen. Unternehmen, die Mitarbeiter ins Ausland entsenden, sehen damit auf einen Blick die durchschnittliche Höhe eines Gehalts zu lokalen Konditionen für einen bestimmten Posten und wie sich die Kaufkraft eines Expatriates verändert, wenn er bei gleicher Bezahlung in einem anderen Land arbeiten soll. Das ist wichtig, weil die relative Kaufkraft eines Managers nicht nur von seinem Gehalt, sondern von Steuern und Sozialabgaben, aber vor allem auch von den Lebenshaltungskosten abhängt.

„Ein höheres Bruttogehalt in einem anderen Land bedeutet nicht zwangsläufig ein Plus an Kaufkraft“, erläutert Mira Pathak, Business Development Manager, ECA International. „Beispielsweise liegt Saudi Arabien bei der Höhe der Bruttogehälter für das mittlere Management nur auf Rang 30, im internationalen Kaufkraftvergleich führt das Land in dieser Kategorie das Ranking jedoch an. In Dänemark hingegen bekommt das mittlere Management zwar die achthöchsten Bruttolöhne, die Kaufkraft entspricht im internationalen Vergleich lediglich Platz 31.“


Der „National Salary Comparison“ ist kostenfrei unter http://www.eca-international.com/resources/white_papers erhältlich.



Unterschiedliche Kaufkraft bei gleicher Erfahrung

Die Studie zeigt, dass sich die Gehälter für das Management auch bei gleicher Berufserfahrung von Land zu Land signifikant unterscheiden: Speziell in weniger entwickelten Staaten ist die Bezahlung für das oberste Management extrem hoch, da es meist nur wenige geeignete Kandidaten für entsprechende Posten gibt. Vier der sechs Länder, in denen das Seniormanagement die international höchste Kaufkraft hat, liegen mit Mexiko, Chile, Kolumbien und Brasilien in Süd- oder Zentralamerika. Ganz anders sieht es hingegen beim Juniormanagement aus – von diesen vier Ländern findet sich lediglich Chile in den Top10 des internationalen Kaufkraftvergleichs für Juniormanager – sie stehen finanziell in Europa deutlich besser da. In Deutschland beispielsweise liegen sie mit ihrer Kaufkraft auf Platz fünf, das mittlere Management auf Platz 8 und die Geschäftsführung lediglich auf Platz 19.



Die Studie betont zudem, dass Personalabteilungen bei der Entscheidung für ihre Politik zur Entlohnung von Expatriates die langfristige Planung und Szenarien wie Reintegration der Expatriates oder eine Anschlussentsendung im Blick haben sollten. Beispielsweise verdient das mittlere Management in Hongkong und Singapur wesentlich mehr als in anderen asiatischen Staaten und hat zudem eine deutlich höhere Kaufkraft. Verfolgt ein Unternehmen einen Entlohnungsansatz auf Basis der ortsüblichen Löhne, ist es für Angestellte aus einem dieser beiden Länder finanziell kaum lukrativ, anderswo in Asien zu arbeiten – es sei denn, es werden zusätzliche – finanzielle – Anreize in Aussicht gestellt.


Unternehmen sollten stets ein Auge auf die internationale Gehälterentwicklung haben. Insbesondere in Schwellenländern wie China und in Entwicklungsländern wachsen die Löhne schneller als in Europa oder den USA.



Das richtige Gehaltsmodell: Anreize und Bezahlungsgerechtigkeit

Unternehmen beschäftigen heutzutage mehr und mehr Expatriates aus vielen verschiedenen Ländern und mit unterschiedlicher Berufserfahrung. Um Bezahlungsgerechtigkeit beim internationalen Personalbestand kosteneffizient herzustellen, verwenden Konzerne deshalb zunehmend mehr als einen Ansatz bei der Kalkulation von Gehaltspaketen. Dabei gibt es die Möglichkeit, Gehälter auf Basis der Bezahlung im Heimatland, im Zielland oder auf Basis der Löhne, die andere Expatriates im Zielland bekommen, zu berechnen. Falls Unternehmen Gehälter auf Basis der ortsüblichen Konditionen zahlen, um die Entsendeten mit ihren Kollegen im Einsatzland gleichzustellen, kann es allerdings passieren, dass das dem potenziellen Expatriate nicht genug finanzielle Anreize für einen Auslandseinsatz bietet. Die Studie von ECA International deckt klar auf, dass ein reiner Vergleich der vor Ort üblichen Bruttogehälter nicht zielführend ist – was nach einer Gehaltserhöhung aussieht, kann sich bei einer Betrachtung der Steuern, Sozialabgaben und Lebenshaltungskosten schnell ins Gegenteil verkehren.



„Damit sie im Wettbewerb um gut ausgebildete Fachkräfte konkurrenzfähige Löhne anbieten können, brauchen Unternehmen sämtliche relevanten Informationen zu Bezahlungsansätzen, Brutto- und Nettogehältern sowie der resultierenden Kaufkraft. Beispielsweise ist es unbedingt nötig, die Kaufkraft stichhaltig bewerten zu können – nur dann lässt sich entscheiden, ob eine Entsendung auf Basis des Gehalts im Einsatzland möglich ist, und der Entsendete damit an seinem Einsatzort seinen Lebensstandard halten kann. Falls das Gehalt zu niedrig ist, gilt es zu entscheiden, ob zusätzliche finanzielle Unterstützung angeboten werden, oder ein alternativer Bezahlungsansatz zum Tragen kommen sollte, um ausreichende Anreize zu liefern“, erklärt Mira Pathak.

Über den National Salary Comparison

Der National Salary Comparison ist eine Momentaufnahme. Alle Ergebnisse wurden auf Euro-Basis berechnet, das bedeutet: Alle Gehälter wurden für eine bessere Vergleichbarkeit in Euro umgerechnet und alle Lebenshaltungskosten-Indizes wurden mit den Kosten für einen Warenkorb in Belgien verglichen. Die Daten für die Gehälter vor Ort stammen von Towers Watson. Wird ein anderes Land als Basis oder andere Erfahrungsstufen genutzt, ändern sich die Ergebnisse. ECA International ist in der Lage, sämtliche in der Studie untersuchten Länder als Basis zu setzen und die Ergebnisse entsprechend zu kompilieren und aufzubereiten.





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